El argumento empresarial a favor de la diversidad y la inclusión

Contexto: un argumento que se sigue poniendo a prueba

El argumento empresarial a favor de la diversidad en el lugar de trabajo se ha debatido, rebatido y cuantificado durante más de una década, y resurge cada vez que una gran consultora publica un conjunto de datos actualizado o cuando una reacción política contra los programas de diversidad acapara los titulares, como ocurrió repetidamente durante 2024-25 en el sector corporativo de EE. UU. Lo que hace que el debate sea duradero es que la base de evidencia más sólida —la serie de investigaciones de larga duración de McKinsey— se ha vuelto aún más enfática con el tiempo, incluso cuando el argumento político y cultural sobre cómo perseguir la diversidad se ha vuelto más controvertido.

Los datos: la correlación se ha fortalecido en tres estudios de McKinsey

El informe original de McKinsey de 2015, "Diversity Matters", encontró que las empresas en el cuartil superior en cuanto a diversidad de género en sus equipos ejecutivos tenían un 15% más de probabilidades de tener una rentabilidad superior a la media que las empresas menos diversas de su muestra; las empresas del cuartil superior con diversidad étnica tenían un 35% más de probabilidades. Para el informe de seguimiento de 2020, "Diversity Wins", esas brechas se habían ampliado al 25% para la diversidad de género y al 36% para la diversidad étnica. El episodio más reciente, "Diversity Matters Even More" (2023), encontró que la brecha de rendimiento superior por diversidad de género había crecido de nuevo hasta el 39%, un patrón constante y fortalecido a través de tres conjuntos de datos distintos que abarcan casi una década, incluso cuando las muestras de empresas, los refinamientos metodológicos y las condiciones macroeconómicas cambiaron entre estudios.

McKinsey es cautelosa —y cualquier lectura seria de la investigación debe ser igualmente cautelosa— al describir esto como una correlación en lugar de una causalidad probada. Las empresas con equipos ejecutivos diversos también suelen tener otras características asociadas con un alto rendimiento: tienden a tener su sede en mercados laborales más competitivos y con mayor densidad de talento, y el liderazgo diverso puede ser en sí mismo un indicador de una gobernanza más madura y deliberada en general. La consistencia del patrón a través de tres estudios independientes durante ocho años refuerza el argumento subyacente sin cerrar por completo la cuestión de la causalidad.

Qué está cambiando: la evidencia de la innovación y la salvedad de la inclusión

Donde la evidencia es más sólida es en la investigación sobre innovación y resolución de problemas, gran parte de ella experimental en lugar de observacional. Los equipos diversos probados en tareas complejas de resolución de problemas bajo condiciones controladas identifican consistentemente una gama más amplia de problemas y generan soluciones candidatas más variadas que los equipos homogéneos, y son mensurablemente menos susceptibles al pensamiento de grupo (groupthink), un hallazgo replicado en múltiples estudios académicos independientes en lugar de descansar en un único conjunto de datos de una consultora.

El matiz más importante, y el que con más frecuencia se pasa por alto, es la salvedad de la inclusión. Los equipos diversos que reportan culturas genuinamente inclusivas —donde se buscan, escuchan y actúan activamente sobre diferentes perspectivas— muestran el rendimiento superior más sólido. Los equipos diversos sin esa cultura inclusiva muestran beneficios más débiles y, a menudo, experimentan una mayor rotación, específicamente entre los grupos subrepresentados que la organización reclutó, convirtiendo la contratación de diversidad en lo que los investigadores de gestión describen como una "puerta giratoria": las personas se unen, no se sienten genuinamente incluidas y se van, por lo que la empresa tiene entonces la necesidad de reclutar de nuevo para mantener cifras de representación que nunca se traducen en una representación de alto nivel retenida.

"La representación logra que la gente entre en la sala. La inclusión determina si se quedan y si su perspectiva realmente cambia lo que la sala decide". — una distinción a la que la investigación de diversidad e inclusión de Harvard Business Review ha vuelto repetidamente en múltiples estudios publicados sobre el rendimiento de los equipos.

Qué significa para usted (empleadores del Reino Unido)

Las empresas que cotizan en el Reino Unido operan frente a dos parámetros voluntarios pero estrechamente vigilados: el objetivo de la FTSE Women Leaders Review de tener un 40% de mujeres en las juntas directivas y equipos de liderazgo del FTSE 350, y el seguimiento de la diversidad étnica de la Parker Review en las juntas del FTSE 100 y FTSE 250. Ninguno conlleva una penalización legal por no alcanzarlo, pero ambos se publican anualmente y cada vez influyen más en las decisiones de voto de los inversores institucionales y en la puntuación ESG, lo que les otorga un peso práctico más allá de su estatus voluntario. Para las empresas no cotizadas y las más pequeñas que no tienen obligaciones formales de información, la conclusión más accionable de la investigación es estructural más que numérica: contratar para la representación sin invertir simultáneamente en prácticas de gestión inclusivas, como la forma en que se dirigen realmente las reuniones y si las voces de los niveles junior son realmente escuchadas en ellas, conlleva el riesgo del resultado de "puerta giratoria" que la investigación identifica consistentemente como el modo de fallo.

Las prácticas de contratación son donde la investigación sobre la inclusión se traduce más directamente en acción. Las entrevistas estructuradas con criterios de puntuación preacordados, los paneles de entrevista diversos y el cribado inicial de CV anonimizado se encuentran entre las prácticas específicas que la investigación ha vinculado con la reducción de sesgos en quién es contratado en primer lugar —separado de, pero complementario a, las prácticas de inclusión centradas en la retención discutidas anteriormente, incluyendo cómo se distribuyen realmente la delegación y la responsabilidad de gestión una vez que alguien se une a un equipo, lo que determina si los beneficios iniciales de la diversidad se traducen en una representación duradera en los niveles directivos con el tiempo. Ninguna de estas prácticas es exótica o costosa de implementar, lo que es parte de la razón por la que los investigadores enmarcan consistentemente la mitad de la ecuación de la inclusión como la palanca más accionable para la mayoría de las organizaciones, independientemente de su tamaño o sector.

Qué observar a continuación

Vale la pena seguir dos cosas. Primero, si la reacción política contra los programas de diversidad, equidad e inclusión que se intensificó en partes del sector corporativo de EE. UU. durante 2024-25 —con varias empresas importantes de EE. UU. reduciendo sus funciones formales de DEI— se extiende significativamente a las empresas que cotizan en el Reino Unido, o si los marcos de FTSE Women Leaders y Parker Review resultan más duraderos porque están impulsados por los inversores en lugar de ser puramente reputacionales. Segundo, si el próximo episodio de la serie Diversity Matters de McKinsey, probablemente en la segunda mitad de esta década, muestra que la brecha de rendimiento superior continúa ampliándose, se estanca o se estrecha: una prueba real de si la relación subyacente se está fortaleciendo estructuralmente o si fue parte de una función de las empresas y años específicos que cada estudio llegó a muestrear.